Saisir les opportunités

Dans un environnement en constante évolution, l’entreprise doit savoir détecter les opportunités à saisir, les challenges à relever, et se donner les moyens de « transformer l’essai ». Cette ambition implique avant tout d’être à l’écoute des clients pour apprécier leurs besoins actuels et futurs. À cet effet, il est important de connaître les réponses apportées par la concurrence à des besoins similaires, d’apprécier les raisons de leur succès ou échec… Un autre impératif est d’évaluer correctement les forces et faiblesses de l’entreprise avant de s’aventurer en terre inconnue. Savoir saisir les opportunités stratégiques, c’est aussi pouvoir réduire les cycles de production et être en veille permanente pour trouver des partenaires qui seront aux côtés de l’entreprise afin de l’aider de relever les défis.

Les ressources pédagogiques disponibles pour ce thème :

Session (12)

BSST006 - Qu'est-ce que la stratégie d'entreprise ?

Objectifs, missions, stratégies... Ces mots sont récurrents dans le discours des dirigeants d'entreprises et forment le cadre indispensable à la compréhension de la stratégie d'une entreprise. Cette session vous propose de comprendre la signification de ces différents termes et comment ils s'organisent les uns par rapport aux autres. Une manière de s'initier au discours et à la réflexion stratégique.

BSST007 - Les grands principes pour définir son projet stratégique

La définition de la stratégie d'une entreprise n'est pas chose aisée. Quels sont les critères de succès d'un projet ? Quel cadre de réflexion se donner ? À quel niveau et à quel horizon doit-on définir sa stratégie ? C'est ce que nous vous proposons de découvrir dans cette session.

BSST008 - Maîtriser l'analyse SWOT

L'analyse SWOT (en français : Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces) est la première démarche de l'analyse stratégique. Apparemment simple, elle recèle en fait un certain nombre de pièges. Ne pas confondre une force et une opportunité, un facteur-clé de succès et un un indicateur de performance, l'analyse interne et l'analyse externe. Comment conduire une analyse SWOT ? Comment en maîtriser les finesses ? Quelles en sont aussi les limites ? C'est ce que vous propose de vous apprendre cette session.

BSST009 - Construire sa stratégie au niveau d'un business

Quelle stratégie opérationnelle dois-je suivre au niveau de mon centre de profit ? Cette session propose une démarche en trois étapes : la définition du périmètre du business, la compréhension de ses règles du jeu à l'aide du modèle de Porter, enfin l'identification des key business drivers, en somme ce qui va constituer votre business model. Utilisable soit pour créer une nouvelle activité, soit pour prendre les rênes ou remettre à plat une activité existante, cette démarche s'insère dans l'analyse SWOT tout en répondant à une grande partie de ses limites.

BSST010 - Chaîne de valeur et avantage compétitif

Les entreprises qui obtiennent de bonnes performances ont en général réussi à construire un avantage compétitif durable soit sur des coûts peu élevés, soit sur une offre différenciée. Cet avantage compétitif est naturellement valorisable différemment selon les secteurs d’activité. Comment construire cet avantage compétitif ? En décortiquant la chaîne de valeur de l’entreprise et, au delà, de son business system, cette session se propose de vous initier à cette démarche avec une méthode en cinq étapes.

BSST011 - Qu'est-ce qu'une stratégie de coût ?

La stratégie de coûts consiste à prendre le leadership des secteurs d’activités où le client et les volumes de production sont sensibles au prix – dans les domaines qui bien sûr intéressent l’entreprise. Concernant le produit comme le processus, ce type de stratégie a souvent permis l’accès au plus grand nombre de produits jusque là inaccessibles, comme le montre l’exemple de Nouvelles Frontières ou plus récemment des compagnies aériennes low cost comme Ryan Air. Cette session se propose de vous faire comprendre sur quoi repose une stratégie de coûts, à travers l’analyse de deux phénomènes économiques : l’effet volume et l’effet d’expérience.

BSST012 - Mener à bien une stratégie de coût

L’histoire est classique : dans les années 20, alors que Ford inonde le marché américain avec sa célèbre Ford T, General Motors lui prend en quelques années le leadership en proposant des modèles différenciés. Très puissante pour dominer un marché, la stratégie de coûts obéit néanmoins à des règles pour réussir. Le timing d’entrée sur le marché, le degré de maturité de marché, le choix des fonctions sur lesquelles faire prioritairement porter l’effort de réduction des coûts, le caractère plus ou moins imitable de la démarche... autant de facteurs qui peuvent vous faire réussir ou échouer si vous menez une stratégie de coûts. C’est ce que cette session se propose de vous faire comprendre.

BSST013 - Qu'est-ce qu'une stratégie de différenciation ?

À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier. Cette démarche peut se faire dans les deux sens : soit en enrichissant l’offre, soit en la dégradant, et en proposant à chaque fois un écart de prix suffisamment intéressant par rapport à la valeur ajoutée ou enlevée. Tout le problème est de calculer les bons écarts... Cette session se propose de vous faire comprendre en détail ce qu’on appelle une stratégie de différenciation et la manière dont peuvent la voir vos clients.

BSST014 - Mener à bien une stratégie de différenciation

À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier. Comment optimiser au mieux le couple prix-valeur ? La différenciation doit-elle se faire vis-à-vis de l’ensemble du marché ou d’une partie seulement ? Comment réussir sa différenciation pour créer un avantage compétitif durable et y a-t-il des pièges à éviter ? C’est ce que cette session se propose de vous apprendre, en utilisant un cas concret.

BSST015 - Analyser sa position concurrentielle

Quels sont mes avantages et mes handicaps concurrentiels ? Quelles sont leurs origines ? Mes points forts sont-ils vraiment des atouts ? Et mes faiblesses des handicaps ? Cette session propose une démarche très pratique pour analyser sa position concurrentielle en recensant ses facteurs-clés de succès, en les pondérant, en évaluant la position des concurrents sur chacun des facteurs-clés et en mesurant ainsi l'écart concurrentiel.

BSST016 - Création de valeur et stratégie

Lorsqu’une entreprise crée de la valeur, elle doit se poser systématiquement la question de savoir où cette valeur doit aller. Si elle doit augmenter ses coûts pour proposer davantage de valeur au client, toute la valeur créée va au client. Or toute stratégie consiste à créer de la valeur, mais à condition d’en capturer une partie. Reste alors à la partager entre les actionnaires, le management et les salariés. Cette session fait le point sur la notion de création de valeur et sur ce véritable choix d’entreprise qu’est le partage de la valeur créée.

BSST018 - Comprendre la dynamique du marché

Conquérir un marché et y conserver une position concurrentielle avantageuse, voilà l’objectif stratégique de toute entreprise. Mais cet objectif est plus ou moins facile à atteindre. En effet, une entreprise ne pratique pas la même stratégie selon qu’elle se trouve dans un domaine d’activité porteur ou dans un domaine en déclin. Par ailleurs, si l'entreprise a surévalué la croissance d'un marché, elle peut en supporter des effets cumulatifs désastreux, sur les revenus et sur ses coûts. Cette session va vous permettre de comprendre quelle est la dynamique d'un marché, comment l'analyser pour mieux anticiper son évolution et adapter votre stratégie en conséquence.

Essential (12)

ESST006 - Qu'est-ce que la stratégie d'entreprise ?

Objectifs, missions, stratégies... Ces mots sont récurrents dans le discours des dirigeants d'entreprises et forment le cadre indispensable à la compréhension de la stratégie d'une entreprise. Cette session vous propose de comprendre la signification de ces différents termes et comment ils s'organisent les uns par rapport aux autres. Une manière de s'initier au discours et à la réflexion stratégique.

ESST007 - Les grands principes pour définir son projet stratégique

La définition de la stratégie d'une entreprise n'est pas chose aisée. Quels sont les critères de succès d'un projet ? Quel cadre de réflexion se donner ? À quel niveau et à quel horizon doit-on définir sa stratégie ? C'est ce que nous vous proposons de découvrir dans cette session.

ESST008 - Maîtriser l'analyse SWOT

L'analyse SWOT (en français : Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces) est la première démarche de l'analyse stratégique. Apparemment simple, elle recèle en fait un certain nombre de pièges. Ne pas confondre une force et une opportunité, un facteur-clé de succès et un facteur de réussite, l'analyse interne et l'analyse externe. Comment conduire une analyse SWOT ? Comment en maîtriser les finesses ? Quelles en sont aussi les limites ? C'est ce que vous apprendrez avec cet essential.

ESST009 - Construire sa stratégie au niveau d'un business

Quelle stratégie opérationnelle dois-je suivre au niveau de mon centre de profit ? Cet essential propose une démarche en trois étapes : la définition du périmètre du business, la compréhension de ses règles du jeu à l'aide du modèle de Porter, enfin l'identification des key business drivers, en somme ce qui va constituer votre business model. Utilisable soit pour créer une nouvelle activité, soit pour prendre les rennes ou remettre à plat une activité existante, cette démarche s'insère dans l'analyse SWOT tout en répondant à une grande partie de ses limites.

ESST010 - Chaîne de valeur et avantage compétitif

Les entreprises qui obtiennent de bonnes performances ont en général réussi à construire un avantage compétitif durable soit sur des coûts peu élevés, soit sur une offre différenciée. Cet avantage compétitif est naturellement valorisable différemment selon les secteurs d’activité. Comment construire cet avantage compétitif ? En décortiquant la chaîne de valeur de l’entreprise et, au delà, de son business system, cette session se propose de vous initier à cette démarche avec une méthode en cinq étapes.

ESST011 - Qu'est-ce qu'une stratégie de coût ?

La stratégie de coûts consiste à prendre le leadership des secteurs d’activités où le client et les volumes de production sont sensibles au prix – dans les domaines qui bien sûr intéressent l’entreprise. Concernant le produit comme le processus, ce type de stratégie a souvent permis l’accès au plus grand nombre de produits jusque là inaccessibles, comme le montre l’exemple de Nouvelles Frontières ou plus récemment des compagnies aériennes low cost comme Ryan Air. Cette session se propose de vous faire comprendre sur quoi repose une stratégie de coûts, à travers l’analyse de deux phénomènes économiques : l’effet volume et l’effet d’expérience.

ESST012 - Mener à bien une stratégie de coût

L’histoire est classique : dans les années 20, alors que Ford inonde le marché américain avec sa célèbre Ford T, General Motors lui prend en quelques années le leadership en proposant des modèles différenciés. Très puissante pour dominer un marché, la stratégie de coûts obéit néanmoins à des règles pour réussir. Le timing d’entrée sur le marché, le degré de maturité de marché, le choix des fonctions sur lesquelles faire prioritairement porter l’effort de réduction des coûts, le caractère plus ou moins imitable de la démarche... autant de facteurs qui peuvent vous faire réussir ou échouer si vous menez une stratégie de coûts. C’est ce que cette session se propose de vous faire comprendre.

ESST013 - Qu'est-ce qu'une stratégie de différenciation ?

À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier. Cette démarche peut se faire dans les deux sens : soit en enrichissant l’offre, soit en la dégradant, et en proposant à chaque fois un écart de prix suffisamment intéressant par rapport à la valeur ajoutée ou enlevée. Tout le problème est de calculer les bons écarts... Cette session se propose de vous faire comprendre en détail ce qu’on appelle une stratégie de différenciation et la manière dont peuvent la voir vos clients.

ESST014 - Mener à bien une stratégie de différenciation

À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier. Comment optimiser au mieux le couple prix-valeur ? La différenciation doit-elle se faire vis-à-vis de l’ensemble du marché ou d’une partie seulement ? Comment réussir sa différenciation pour créer un avantage compétitif durable et y a-t-il des pièges à éviter ? C’est ce que cette session se propose de vous apprendre, en utilisant un cas concret.

ESST015 - Analyser sa position concurrentielle

Quels sont mes avantages et mes handicaps concurrentiels ? Quelles sont leurs origines ? Mes points forts sont-ils vraiment des atouts ? Et mes faiblesses des handicaps ? Cette session propose une démarche très pratique pour analyser sa position concurrentielle en recensant ses facteurs-clés de succès, en les pondérant, en évaluant la position des concurrents sur chacun des facteurs-clés et en mesurant ainsi l'écart concurrentiel.

ESST016 - Création de valeur et stratégie

Lorsqu’une entreprise crée de la valeur, elle doit se poser systématiquement la question de savoir où cette valeur doit aller. Si elle doit augmenter ses coûts pour proposer davantage de valeur au client, toute la valeur créée va au client. Or toute stratégie consiste à créer de la valeur, mais à condition d’en capturer une partie. Reste alors à la partager entre les actionnaires, le management et les salariés. Cette session fait le point sur la notion de création de valeur et sur ce véritable choix d’entreprise qu’est le partage de la valeur créée.

ESST018 - Comprendre la dynamique du marché

Conquérir un marché et y conserver une position concurrentielle avantageuse, voilà l’objectif stratégique de toute entreprise. Mais cet objectif est plus ou moins facile à atteindre. En effet, une entreprise ne pratique pas la même stratégie selon qu’elle se trouve dans un domaine d’activité porteur ou dans un domaine en déclin. Par ailleurs, si l'entreprise a surévalué la croissance d'un marché, elle peut en supporter des effets cumulatifs désastreux, sur les revenus et sur ses coûts. Cette session va vous permettre de comprendre quelle est la dynamique d'un marché, comment l'analyser pour mieux anticiper son évolution et adapter votre stratégie en conséquence.

Action Tip (6)

ZSST006 - Analyser votre stratégie à l'aune des principes de Sun Tsu

Une liste de questions à vous poser, en rapport avec les cinq principes de Sun Tsu, pour analyser la pertinence de votre stratégie.

ZSST007 - Choisir un nouveau projet stratégique

Un tableau à compléter pour identifier un nouveau projet stratégique à partir des objectifs que vous souhaitez atteindre ou de l'analyse des ressources dont vous disposez.

ZSST008 - Mener une analyse stratégique SWOT

Une matrice à compléter pour mettre en perspective l'analyse stratégique de votre offre avec celle de votre environnement.

ZSST009 - Définir sa stratégie d'activité

Les trois étapes à suivre pour identifier la stratégie qui vous permettra d'améliorer votre compétitivité.

ZSST010 - Construire un avantage compétitif à partir de la chaîne de valeur

Une liste de bonnes pratiques pour identifier, à partir de la chaîne de valeur, les sources d'avantages compétitifs, les hiérarchiser et garantir leur développement.

ZSST015 - Déterminer sa position concurrentielle

Les étapes à suivre pour évaluer la position globale de votre entreprise par rapport à ses principaux concurrents et anticiper son évolution.

Video Faculty (8)

VDCH303 - Quand tout va bien, il faut changer !

Tout cycle est une succession de sommets et de creux. Pour réussir, il faut trouver le courage de changer alors que tout va bien, afin d’anticiper la phase descendante et d’emprunter un chemin plus prometteur. Charles Handy présente sa théorie des deux courbes pour illustrer ce propos.

VDKW300 - Opportunités à saisir en période difficile

Savez-vous comment développer votre activité en période de récession ? Kim Warren cite l’exemple de Ryan air pour montrer pourquoi vous devez rester ouverts aux opportunités même quand les temps sont difficiles.

VDKW306 - Exploiter les cycles

Comment tirer parti des cycles que connaît votre secteur d'activité ? Kim Warren vous révèle des stratégies astucieuses qui vous permettront de faire jouer ces cycles en votre faveur.

VDKW310 - Développement durable et profits

Oubliez l'idée selon laquelle développement durable et rentabilité sont incompatibles. Découvrez pourquoi il est judicieux d'investir dans le développement durable et les bénéfices que vous pouvez en attendre.

VDKW311 - Réussir sans une stratégie à long terme ?

Est-il possible de diriger une activité sans stratégie à long terme ? L'exemple du PDG de Southwest Airlines nous prouve que même si on n'a pas énoncé une stratégie noir sur blanc, il vaut mieux en avoir une si l'on veut réussir sur le long terme.

VDLB300 - Eviter les pièges de la croissance externe

Lutgart Van den Berghe attire l'attention sur les précautions à prendre pendant les opérations de fusion et acquisition.

VDLB305 - Votre stratégie résistera-t-elle aux cycles économiques ?

Avant de prendre une décision stratégique, vous devez tenir compte des cycles de votre secteur d'activité. Lutgart Van den Berghe démontre qu’il faut être prudent quand une opportunité se présente et qu’il est indispensable d’envisager l’hypothèse d’une récession pour évaluer tous les risques liés à votre décision.

VDSM306 - Ne manquez pas le train de l'e-business !

Steve Muylle explique comment développer son activité grâce au e-business.

Business Digest TM (52)

BDDO011 - Anticiper – ou subir – les innovations ?

Innovation : être disruptif ou stagner. Dossier réalisé d'après le livre de Clayon M. Christensen, Scott D. Anthony et Erik A. Roth, Seeing What's Next, Harvard Business School Press 2004, et des articles de William A. Fischer et Andrew Boynton parus dans IMD, Perspectives for Managers.

BDDO021 - La stratégie d’évitement, source de valeur

L'affrontement de la concurrence peut-il être évité ? D'après Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, 2005, et les commentaires de Jan Kubes, professeur à l'IMD Lausanne, Suisse, et Mario D’Amico, Vice-Président marketing du Cirque du Soleil, Canada.

BDDO044 - Co-création de valeur et agilité

Quelles sont les caractéristiques du consommateur acteur de la création de valeur ? Par quels nouveaux comportements organisationnels l'entreprise peut-elle tirer parti de ce précieux partenaire ? D'après 'The Future of Competition', C.K. Prahalad et Venkat Ramaswamy (Harvard Business School Press, 2004), et les interviews d'Oleg Curbatov, enseignant-chercheur à Paris 13 et expert en Knowledge Marketing, et Marielle Bloch-Dolande, présidente de Beauvais International.

BDDO066 - Croissance durable : comment réussir à se renouveler ?

Pour faire redémarrer une croissance qui s’essouffle, la recherche montre que la stratégie la plus sûre est celle d’un renouvellement en cohérence avec le cœur de métier initial de l’entreprise. D’après l’ouvrage de Chris Zook, 'Unstoppable' (Harvard Business School Press, 2007), et avec les études de cas des entreprises Harman International (États-Unis) et Novozymes (Danemark).

BDDO078 - Aiguiser son agilité stratégique

Comment passer d’une stratégie traditionnelle qui repose sur la planification à une stratégie fondée sur l’agilité ? D’après Fast Strategy, Yves Doz, Mikko Kosonen (Wharton School Publishing, 2007), et le témoignage d'Andrea Cuomo, Vice-président exécutif et directeur de la stratégie, STMicroelectronics (Italie).

BDDO091 - S'adapter - Mettre la collaboration au cœur du business

La globalisation et l'imbrication des réseaux d'entreprises impliquent une extrême agilité. D'après The Spider's Strategy – Creating Networks to Avert Crisis, Create Change, and Really Get Ahead, Amit S. Mukherjee, Financial Times Press, septembre 2008 et les interviews de Arnoud De Meyer, directeur de la Judge Business School, Angleterre, et Jean-François Baril, senior vice president, directeur général des achats groupe, Nokia, Finlande.

BDDO101 - Green Thinking : profitez de la crise pour repenser votre avantage (éco-) compétitif

Comment intégrer la variable “environnement” dans la stratégie de l’entreprise ? D'après Green to Gold, de Daniel C. Esty et Andrew S. Winston, Wiley (2e édition), janvier 2009, et les interviews de Kirsi Sormunen, vice-présidente de la division Environmental Affairs, Nokia (Finlande), et de Mathieu Le Roux, investment manager, Oddo Asset Management (France), avril 2009.

BDDO119 - Efficacité Verte : l’intégrer dans sa stratégie, la piloter dans ses opérations

L’intégration du green dans la stratégie d’entreprise ne constitue pas une entrave à la croissance et la rentabilité, bien au contraire ! D’après Better Green Business d’Eric G. Olson, Wharton School Publishing (novembre 2009), et les interviews de Peter Williams, CTO de Big Green Innovations, IBM, et Anne-Laure Denis, responsable environnement corporate bioMérieux, mai 2010.

BDDO126 - Stratégie d’« imovation » : quand l’imitation repousse les frontières de l’innovation

Une stratégie d’imitation peut être plus rentable qu’une innovation radicale, comme en témoignent Apple et Ryanair, véritables champions de l’imovation. D’après Copycats, de Oded Shenkar (Harvard Business Press, juin 2010) et les études de cas d’Apple et de Ryanair par Mehdi Ramdani, septembre 2010.

BDDO129 - Comprendre ces mutations qui vont affecter le business demain

En quoi les conditions actuelles du monde changent-elles les perspectives de l’entreprise ? Quelles sont les dynamiques qui conditionnent son avenir ? D’après Triggers, de Xavier Hochet et André-Benoit de Jaegere (Odile Jacob, juin 2010), l’interview de Jean-Marie Greindl, vice-président Automotive Coatings Europe chez PPG Industries, novembre 2010, et l’article « Lynda Gratton Investigates the Future of Work », Business Strategy Review, Q3 2010.

BDDO153 - Black swans : agilité, ou comment faire face à l’imprévisible ?

« Les dirigeants ne doivent pas chercher à essayer de prédire les crises à venir - impossible - mais développer la résilience de leur entreprise pour en accroître la flexibilité », explique Nassim Taleb. Objectif : être en mesure d'affronter les black swans, ces évènement peu probables mais aux conséquences considérables. Synthèse de différentes sources appuyée des interviews de Emmanuelle Tran, fondatrice et présidente d’Acyan, et Edward Lazo, administrateur principal de la division de la protection radiologique, AEN, octobre 2011.

BDDO155 - Comprendre quatre tendances qui vont nous forcer à bouger

Quête de sens, contrainte financière, soif d'autonomie des collaborateurs et hyperconnectivité sont les quatre forces qui affecteront durablement les affaires dans les mois qui viennent. Des tendances qui contraindront les dirigeants à repenser radicalement à la fois leur stratégie et leurs pratiques managériales quotidiennes. Synthèse de différentes sources appuyée des témoignages de Indra Nooyi (Pepsi), Paul Polman (Unilever), Franck Riboud (Danone), Vineet Nayar (HCL Technologies) et Jeff Bezos (Amazon), et le livre The Shift, de Lynda Gratton, HarperCollins Publishers, mai 2011.

BDDO161 - Logiques d’influence au service de la stratégie

« Le pouvoir appartient à celui qui maîtrise les contenus, qui crée les idées et qui sait les répandre. Nous sommes bien là au cœur de l’influence, c'est-à-dire des conflits et des stratégies structurant l’infosphère », fait remarquer Eric Delbecque. Comment remporter cette guerre permanente de l’information ? Synthèse de différentes sources appuyée d’une fiche pratique et d’une interview de Ludovic François, professeur affilié à HEC Paris, mars 2012.

BDDO171 - Les pays émergents vont-ils changer la face du capitalisme ?

Loin de calquer leurs schémas de développement sur le modèle des marchés matures, les pays émergents revisitent le capitalisme. Ils imposent de nouvelles règles du jeu, des règles plus adaptées à l’hyperconnexion des consommateurs et au libre accès à l’information. D’après Standing on the Sun: How the Explosion of Capitalism Abroad Will Change Business Everywhere de Christopher Meyer et Julia Kirby (Harvard Business Review Press, février 2012), «  Winning the $30 trillion decathlon: Going for gold in emerging markets  » de Yuval Atsmon et al., (McKinsey Quarterly, août 2012), « Natura Cosméticos, S.A. » de Robert G. Eccles, George Serafeim et James Heffernan (Harvard Business School, novembre 2011).

BDDO175 - Êtes-vous prêt pour la troisième révolution industrielle ?

« Les changements économiques et sociaux proviennent toujours d’une rencontre entre une nouvelle énergie et un nouveau mode de communication », affirme Jeremy Rifkin. Avec le mariage des énergies renouvelables et d’Internet, le XXIe siècle verra l’émergence d’un capitalisme « distribué » : plus coopératif et moins centralisé. D’après La troisième révolution industrielle de Jeremy Rifkin (LLL, février 2012) ; Makers: The New Industrial Revolution de Chris Anderson (Crown Business, octobre 2012) et « Le temps des spin-off » de Patrick Arnoux (Le nouvel Economiste, novembre 2012) et les interviews de Stéphanie Tramicheck, responsable Etsy pour le marché français, novembre 2012, et de Harish Hande, fondateur et directeur général de SELCO India, novembre 2012.

BDDO176 - Comment bien équilibrer ses stratégies de croissance ?

Croissance interne, partenariats ou fusions-acquisitions ? Selon Laurence Capron et Will Mitchell, le succès d’une entreprise repose moins sur la certitude d’avoir la bonne stratégie que sur sa capacité à jongler entre différentes approches pour plus d’agilité. Pourquoi alors 40 % des dirigeants se contentent-ils systématiquement de la stratégie de croissance qui leur est la plus familière ? Une croissance durable nécessite d’équilibrer son portefeuille de ressources. Vous devez évaluer les risques auxquels vous vous exposez en privilégiant une stratégie de croissance au détriment des autres. Soyez agiles ! réévaluez continuellement vos approches pour rectifier le tir si besoin et expliquez clairement vos choix à vos collaborateurs afin de créer une vision commune de la stratégie suivie. Pour Yann Le Bihan, CEO de Sciforma, développeur de logiciels, tout est affaire d’équilibre dans un environnement volatil : 1) les partenariats, pour assurer le développement géographique de l’activité ; 2) la croissance interne, pour consolider des compétences technologiques clés ; 3) les acquisitions de technologies via des accords de licensing, pour développer les actifs non stratégiques.

BDDO183 - Comment bien prévoir dans l’incertitude ?

Pourquoi est-il si difficile de faire des prévisions fiables  ? Selon Nate Silver, auteur de The Signal and the Noise, la surcharge informationnelle en serait le principal obstacle. Pour distinguer l’information pertinente du bruit, à l’heure de l’envahissement des big data, il suggère d’exercer avant toute chose son esprit critique et l’intelligence collective pour développer le discernement organisationnel. Rites-Solutions (USA) mise sur l’intelligence collective pour imaginer le futur. La prédiction joue un rôle clé dans le développement de ses solutions, des logiciels pour la défense américaine. Son CEO Jim Lavoie a mis en place dès 2005 un réseau social, Mutual Fun, qui permet à chacun de partager ses idées et de parier sur celles des autres. Un succès en matière d’intelligence collective et de prévisions  ! Comment exploiter l’intelligence collective pour fiabiliser ses prédictions  ? Donald Thompson propose de mettre en place tous les ingrédients d’un «  marché prédictif interne  » pour capter les gisements de connaissances sous-exploités  : miser sur la sagesse collective, favoriser la libre circulation des connaissances et mobiliser tous les collaborateurs autour des projets.

BDFO015 - Ce que pensent les dirigeants du monde en 2010

Les avis des dirigeants sur l'économie mondiale en 2010. D’après « What Global Executives Think about Growth and Risk », McKinsey, mars 2005, Steven D. Carden, Lenny T. Mendonca et Tim Shavers, et l’interview d’Emilio Herbolzheimer, professeur de stratégie à Henley Management College, Grande-Bretagne.

BDFO022 - Innovation radicale : concrétiser une stratégie Blue Ocean

Focus réalisé d’après « Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice », W. Chan Kim, Renee Mauborgne, California Management Review, vol. 47, n° 3, printemps 2005, et l’interview de Jens Meyer, consultant et professeur à l’INSEAD.

BDFO055 - L’art de l’alliance : savoir manager en réseau

Contrairement aux fusions et acquisitions, l'alliance semble particulièrement adaptée dans un contexte de mondialisation. D’après « L’art de l’alliance : une stratégie de compétitivité », contribution de recherche de Julie Fontes, sous la direction de Jacques Digout, ESC Toulouse, juillet 2006.

BDFO078 - Le renouveau stratégique en sept étapes

Chris Zook attire l’attention sur la nécessité de regarder au cœur de l’organisation pour repérer les options sous-évaluées, cachées ou sous-utilisées qui pourraient servir de base à une croissance future. Zoom sur son processus en sept étapes. D’après 'Unstoppable', Chris Zook (Harvard Business School Press, mai 2007).

BDFO079 - La croissance a-t-elle des limites ?

Comment trouver le bon rythme de croissance ? D’après « Navigating a Path to Smart Growth », Sebastian Raisch et Georg Von Krogh, MIT Sloan Management Review, printemps 2007, et l’interview de Robert Mann, directeur du Leadership Institute, UBS (Suisse).

BDFO119 - Huit stratégies Green-to-Gold pour transformer une conviction environnementale en avantage compétitif

Comment s’y prennent les WaveRiders, ces dirigeants éco-conscients, pour créer un éco-avantage ? D’après Daniel Esty et Andrew Winston, en appliquant exactement les mêmes principes que pour la création d’un quelconque avantage compétitif : à court terme, une stratégie prix et offre produits et services vraiment différenciante.

BDFO138 - Rendez-vous à la base de la pyramide

Les leçons à tirer des mésaventures des multinationales parties à la conquête de la base de la pyramide, dont le fabricant de verres ophtalmiques Essilor. D’après « Challenges in Marketing Socially Useful Goods to the Poor », de Bernard Garrette et Aneel Karnani, California Management Review, à paraître été 2010, et « Essilor’s Base of the Pyramid Strategy in India », de Bernard Garrette, écrit pour HEC Paris et prix EFMD du case writing 2009.

BDFO143 - Open Innovation

Supplier innovation, technology scouting, user innovation… les clés pour choisir une stratégie d’open innovation et en maîtriser les risques, avec le retour d’expérience d’Arc Bretagne Atlantique qui mobilise Orange, Alcatel-Lucent et des start-up de la région. D’après des articles de PricewaterhouseCoopers, strategy+business, MIT Sloan Management Review, WHU Vallendar (2010) et l’interview de Vincent Marcatté, directeur de la transformation à la R&D d’Orange Labs et président du Pôle Images et Réseaux, Orange, septembre 2010.

BDFO155 - L’imitation, booster d’innovation ?

D’après une synthèse d’articles par Mehdi Ramdani, Business Digest, février 2010 et l’interview de Corey Phelps, professeur à HEC, auteur de « Learning from What Others Have Learnt from You: The Effect of Knowledge Spillovers on Originating Firms », à paraître dans Academy of Management Journal.

BDFO176 - Comment réconcilier valeurs économique et sociale ?

La rentabilité n'a rien de contradictoire avec le progrès social... bien au contraire. Les entreprises les plus performantes sont déjà celles qui savent concilier valeurs sociales et économiques. Enjeu pour les leaders : développer une vision stratégique concertée, mettre en place une culture de la responsabilité et faire le pari de la diversité. D’après Higher ambition, how great leaders create economic and social value de Michael Beer, Flemming Norrgren et al., Harvard Business Press, septembre 2011.

BDFO183 - Comment orchestrer la rumeur ?

Toute entreprise a un jour été la cible d’une rumeur, fondée ou non ! Une bonne raison de n’y voir qu’une menace ? Certainement pas, répond Laurent Gaildraud qui explique comment orchestrer la rumeur pour, au choix, créer le buzz et affirmer sa réputation ou, plus sournoisement, déstabiliser un concurrent.

BDFO197 - Big data : toujours plus ou toujours mieux  ?

Pendant des décennies, les données ont été la mémoire des entreprises, le trésor caché des archivistes et des professions comptables. Après avoir progressivement trouvé une place dans les stratégies des organisations, elles sont aujourd’hui au cœur de ce que beaucoup considèrent comme la prochaine révolution numérique, économique et sociale. Le point sur le phénomène Big Data.

BDIN014 - Fin de la logique de puissance

La logique de puissance est progressivement en train de laisser la place à une logique de partenariats et d’alliances.

BDIN016 - Cirque du Soleil : le pari de la singularité

Fondé par un ancien artiste de rue, le Cirque du Soleil, malgré son nom, n’a rien d’un cirque traditionnel : pas d’animaux sauvages, mais des spectacles vivants où se côtoient danseurs, musiciens et acrobates. Une belle application de la stratégie « bleu océan ».

BDIN047 - L’influence sur le marché des nouveaux pôles de croissance

Nous allons assister à une influence croissante du management chinois, qui est déjà très prégnant en Asie, notamment dans les pays où les communautés chinoises sont bien implantées.

BDIN061 - Blue Ocean : une stratégie accessible à toutes les entreprises

Tant qu’une stratégie fonctionne, l’entreprise aura tendance à la suivre, jusqu’au moment où le marché devient saturé d’offres, provoquant la confusion du consommateur. Pour éviter ce genre de situations, les entreprises doivent porter leur regard sur d’autres leviers que ceux utilisés habituellement pour se concurrencer...

BDIN084 - Knowledge Marketing : quand le client et le producteur deviennent pro-acteurs

Oleg Curbatov a fait du Knowledge Marketing sa spécialité. Selon cette discipline, la valeur qui se co-crée par l’implication du consommateur porte sur les connaissances et les compétences : le consommateur s’implique physiquement dans un acte de consommation qui se transforme en apprentissage . le fabricant, lui, intègre les savoirs tacites de son client, qu’il a contribué à créer, et ouvre la porte de l’innovation par rétroaction.

BDIN085 - Beauvais International : une structure au service de la co-création de valeur

Marielle Bloch-Dolande a fait le choix courageux de ne pas obéir à la loi qui régit le marché sur lequel évolue sa PME familiale : celle des coûts directs. Le positionnement adopté il y a près de quinze ans par Beauvais International témoigne d’une belle énergie à rechercher créativité et qualité même dans un marché du transport où règne avant tout le dumping. Grâce à une structure organisationnelle en réseau intégré qui permet la diffusion des savoirs et une relation client focalisée sur l’émergence des besoins tacites, cette entreprise industrielle de services signe un bel exemple de co-création de la valeur dans le B2B.

BDIN174 - La croissance soutenable chez UBS

Chez UBS, explique Robert Mann, créer de la valeur signifie combiner une croissance compétitive et l’amélioration de la productivité. Se concentrer sur l’efficacité ne doit pas impliquer de perdre de vue la croissance . et la croissance n’est pas une excuse pour perdre notre objectif d’efficacité !

BDIN195 - STMicroelectronics, née sous le signe de l’agilité

Certaines entreprises s’emploient à développer leur agilité stratégique, d’autres sont nées avec. C’est le cas de STMicroelectronics, qui a dû, dès ses origines, faire preuve de sensibilité stratégique. Aujourd’hui, les partenariats stratégiques qu’elle noue avec ses clients les plus importants témoignent de sa capacité à l’ouverture et à la réactivité.

BDIN228 - Nokia : Business as usual

Le 17 mars 2000 la foudre frappe une ligne à haute tension au Nouveau Mexique, déclenchant dans l’usine Philips d’Albuquerque, dont 40% de la production part chez Nokia et Ericsson, un incendie qui détruit en quelques minutes des millions de puces électroniques…

BDIN252 - Nokia, penser vert au quotidien

« En intégrant le concept de green thinking à l’ensemble de l’organisation, nous impliquons tous les employés. Les enjeux environnementaux relèvent de la responsabilité de chacun et trouver des solutions pour réduire notre empreinte fait partie de notre travail quotidien ».

BDIN253 - Oddo Asset Management : une philosophie d’investissement axée sur l’éco-innovation

Selon Mathieu Le Roux, l’éco-innovation représente une avancée dans la pensée environnementale ainsi qu’un facteur de compétitivité réel pour les entreprises.

BDIN291 - Big Green Innovations IBM : l’informatique au service d’un monde plus intelligent – et plus vert

Développer les idées technologiques pour améliorer les processus et surtout les rendre moins polluants : l’exemple d’IBM, avec Big Green Innovations.

BDIN292 - bioMérieux Goes Green : les petits ruisseaux font de grandes rivières

Comment déployer son programme d’éco-efficience worldwide ? Chez bioMérieux, c’est un solide réseau de « champions verts » qui s’en charge.

BDIN307 - Proximité client, vigilance et innovation

Face aux grands enjeux (raréfaction des matières premières, gestion pointue des talents, stratégies astucieuses d’investissement), un seul mot d’ordre chez PPG : innovation.

BDIN308 - Que sera le travail demain ?

Lynda Gratton, professeur à la London Business School, identifie cinq forces qui vont influer radicalement la relation de l’homme au travail.

BDIN344 - Gestion de crise : préparer, traverser, apprendre

Pour Emmanuelle Tran, la gestion de crise relève d’une démarche en quatre étapes : 1) détecter les crises potentielles ; 2) évaluer leur ampleur ; 3) prendre les bonnes décisions en cellule de crise ; 4) assurer la communication auprès de toutes les paries prenantes. Un processus exigeant, impossible à mettre en place sans préparation.

BDIN348 - Préparer demain : les conseils de cinq grands patrons

Innovation disruptive, consommation durable, nouveau regard sur les pays émergents, excellence opérationnelle pour mieux servir les clients et engagement des collaborateurs sont quelques-unes des stratégies mises en place par Pepsi, Unilever, Danone, Amazon et HCL Technologies pour aborder l'avenir en toute sérénité.

BDIN354 - Laboratoires Berden, l’imposture

En créant en 2009 une entreprise fictive, les laboratoires Berden dirigés par un certain Eric Dumonpierre, Ludovic François, professeur à HEC Paris a voulu montrer aux dirigeants que le Web offrait de formidables opportunités pour prendre le contrôle de leur réputation et de celle de leur entreprise.

BDIN363 - Natura réinvente les mesures de sa performance !

En 2000, l’entreprise brésilienne Natura adopte les principes de la « Global Reporting Initiative ». Objectif : associer aux mesures traditionnelles de la performance économique (CA, taux de croissance...), une évaluation de la performance sociale et environnementale de l’entreprise (impact sur les communautés locales, protection de l’environnement...).

BDIN365 - Etsy accompagne la révolution des «  makers  »

Etsy est la première plateforme Web à mettre en relation des créateurs artisanaux refusant la production de masse et des particuliers voulant consommer différemment. Avec 100 millions de produits vendus depuis son lancement en 2005, 20 millions de membres actifs dans 200 pays et un volume d’affaires de plus de 700 millions de dollars en 2012, le site Web apparaît comme un pilier de la révolution des « makers » annoncée par Chris Anderson.

BDIN366 - SELCO India : La révolution énergétique au service des populations pauvres

Les consommateurs à la base de la pyramide peuvent-ils être les moteurs de la révolution énergétique prévue par Jeremy Rifkin ? C’est en tout cas l’idée que défend Harish Hande, le fondateur de SELCO India, pour qui la décentralisation de la production d’électricité (basée sur les énergies renouvelables) est la meilleure solution pour répondre aux besoins des populations démunies.

BDIN367 - Sciforma : diversifier ses stratégies de croissance pour plus d’agilité

Dans le secteur des IT en transformation continue et rapide, peu de place peut être laissée à l’improvisation en matière de stratégies de croissance. Pour Yann Le Bihan, CEO de Sciforma, trois arbitrages pèsent au quotidien sur son entreprise : 1) les partenariats pour assurer le développement géographique de l’activité ; 2) la croissance interne pour acquérir des compétences technologiques clés ; 3) les acquisitions de technologies via des accords de licensing pour développer les actifs non stratégiques.

BDIN373 - Rite-Solutions : l’intelligence collective pour imaginer le futur

Pour Jim Lavoie, CEO de Rite-Solutions, tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la réflexion concernant le futur de l’entreprise et chaque avis mérite d’être entendu. Pour cette raison, l’entreprise a lancé Mutual Fun en 2005, une place de marché ludique qui permet aux collaborateurs d’investir et de s’investir dans l’avenir de Rite-Solutions.

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